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| 发表：2021/4/30 21:04:09 查看：6 回复：0 次 | |
2020年要打赢三大战役：留量战争 效率战争和组织战争 |
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这几天很多公司都在开年会，总结过往，展望未来，其中一项非常重要的任务就是做好开年布局。
在2019年初的时候，王兴转发了一段话:“2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”
当时多数人都当段子在刷，没想到一语成谶，现实数据摆在面前，老板们陷入了无法自拔的焦虑之中。
如何破除焦虑？
唯一的办法就是找好对策，做好开年布局，也就是定好战略方向，告诉下面的人该往哪打。
2020年，站在一个新十年的起点上，我认为有三大战役必须打，而且必须还要拿下。
这三大战役就是—— 留量战争、效率战争、组织战争。
增量时代已经结束了，流量的红利期也已经过了。这是所有人必须认清和承认的一个事实。
所以接下来的战略重心必须从“寻找增量”到“激活留量”，换句话说接下来的工作重点不再是拉新，而是做好留存、激活和销售转化，增强品牌黏性，提升客单价和复购率，挖掘顾客终身价值。
这些工作统称为 “用户运营” 。
对用户的运营工作，长期以来被很多企业都给忽视了，就在这两天，我跟一个行业大号交流，发现他们虽然有几百万的订阅者，池子足够大，但每天的头条阅读量跟他们订阅者数量是极其不成比例的。经过深聊，我发现，他们的短板就在于用户运营。
从组织上来讲，只有内容创作团队，却没有用户运营团队，这导致他们跟这些读者的连接是非常弱的，他们不知道读者想什么，喜欢什么、讨厌什么，他们一无所知，也无法精准对接这些目标群体的实际需求，这导致他们开发的很多业务都不是很成功，反而在读者那里落下了“过度商业化”的口实。
就像当年的人人网，开发新业务从来不考虑用户的感受，从2012年开始，创始人陈一舟对社交越来越不重视，开始不停尝试新业务。这两年，人人网成功研发了网页版《盗墓笔记》、《乱世天下》等；在团购方面，人人网上线了团购业务糯米网；在视频业务上，人人网收购了56视频。
后来，由于这些业务持续亏损，陈一舟又先后将它们出售。折腾了一番之后，在2014年，陈一舟又战略转向了互联网金融，推出了人人分期和人人理财。2017年，人人又在直播业务上大举投入，想要做直播交友，画风一转，界面变得连亲妈都不认识。
当年这些动作的背后逻辑全部来源于创始人陈一舟的认知错误，他总觉得人人网“离钱太远”，所以不停的在社交这根枝丫上生出越来越多的业务，最终得罪了老用户，新业务也没有成功。
我们一定要认清一点：存量时代的增长必须依赖老用户，一方面对他们持续挖潜，另一方面通过“老带新”引来新流量。
从“寻找增量”到“激活存量”，必须从经营“货”转向经营“人”。
这个冬天大家都在喊冷，但总有一些品牌却不这么觉得。比如餐饮连锁品牌杨国福麻辣烫，在餐饮行业都在说寒冬来临的时候，他们在2019年仍保持了高速增长，新加盟了近1000家门店。
据其创始人杨国福介绍，门店快速增长仍然是未来几年杨国福麻辣烫的主旋律，“明年公司将新增门店1200家，2025年将门店数量扩张至近万家”。
比如我们此前写过的百果园和钱大妈：去年百果园的销售额达到85亿，其中线上占了20亿；钱大妈去年半年时间加盟门店数量就暴增了500家。（点击回顾：从钱大妈到百果园，我找到了穿越周期的两项关键能力）
这样的案例还有很多，比如去年突破百亿大关的三只松鼠、接连两年业绩都保持高速增长的今麦郎……（点击回顾：逆袭的松鼠）
这些企业都是我们学习的标杆，他们有一个共同点，那就是内功特别扎实，在寒冬来临前就已经提前做好了提质增效。
以百果园为例，供应链的管理是他们的核心竞争力。众所周知，生鲜毛利低、损耗大、为了保鲜要付出非常大的成本。
为了解决这些问题，百果园从很早开始就已经深度介入上游，目前百果园在江西、山东、海南、云南、新疆等地都有自己的种植基地，光江西省就有19000多亩，全球合作基地230个。超过20%的产品，百果园深度参与种植管理，包括种子、肥料、种植技术、采摘、摘后管理等；超过50%的产品至少参与到采摘和摘后管理，比如，开花时，授粉时、要采摘时，百果园的技术员都要到现场。
英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年就说过：未来的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。所以，从一开始，百果园就没有认为自己仅仅是一个卖水果的，这就是一家企业的格局和远见。
效率是协同出来的，既需要产业链不同环节之间的协同配合，也需要企业组织内部之间的打通和团队管理协作。
这就是我们要讲的第三场战役——组织战争。
我曾讲过，过去几十年，中国经济一直在追逐红利，改革开放初期是机会红利，后来是产品创新红利，再后来是互联网带来的流量红利，接下来我们将进入一个新的红利期——组织创新红利。
要想抓住这波红利，你必须在组织管理和员工激励上高人一筹。
其实，企业发展中的很多问题本质上都是人的问题，要么人员配置不够，要么对现有人员的激励不够。
第一方面考验的是 一个企业的组织架构设计能力和持续迭代能力 ，比如阿里、京东这些互联网巨头隔个一两年就会调整一次组织架构，就是为了保证组织对当下市场环境的灵活度和灵敏度。
组织架构相当于部队里的建制，这是决定一支军队战斗力强弱的非常重要的因素，比如当年中国共产党将党支部建到连级，除了司令之外，还要有政委来活跃氛围和统一思想，让党指挥枪，这才最大程度激活了战斗力。
说通俗点，组织架构决定了你能引进什么样的人，也决定了这些人员之间的协作关系，所以它的设计一定要面向未来。
第二方面考验的是 一家企业的分配机制是否公平，导向是否正确。
分钱是一门非常高超的艺术，用西贝创始人贾国龙的话说：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利可以激励更多的员工创造更大的价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。
西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。
你的激励一定要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，做出超出预期的贡献。只要把利分好了，公司的竞争力才会往你期望的方向成长。
同样的人，通过不同的组织管理，可以产生不同的战斗力，这就是任正非说的：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
进入2020年，轻松赚钱的时代结束了，接下来将进入“拼实力、拼耐力”的阶段，这三场战役都是难啃的硬骨头，但是必须要赢，因为已没有退路。
注：文/丁丁，公众号：深度粉销，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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