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三个生鲜电商小败局诠释的大启示_卖家业界观察_门别网
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| 发表：2021/10/12 4:59:37 查看：54 回复：0
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三个生鲜电商小败局诠释的大启示 |
因为万千亿规模的市场潜力和不到 1% 的电商渗透率，生鲜电商一度被誉为电商的最后一片蓝海，近年来站上了资本市场的台风口。
2014 年 8 月，中粮我买网宣布完成了生鲜电商的 B 轮融资，金额高达 1 亿美元，被称为“食品电商史上最大融资”，这是第一家布局生鲜等海外直采的电商；2015 年 1 月，前搜狐联席总裁王昕获 3 亿元融资，创办生鲜电商网站春播； 2015 年 4月，由华为荣誉前总裁刘江峰创办的生鲜电商 Dmall 获得 1 亿美元的天使轮投资；2015 年 5 月水果生鲜电商天天果园宣布完成 7000 万美元 C 轮，创下生鲜电商领域融资之最，由京东领投。
在这样火热的生鲜电商浪潮中，不乏创业者前赴后继加入生鲜电商的行列，但严酷的现实是，相关数据显示目前国内 4000 家生鲜电商中盈利的竟然只有1% ！这些生鲜电商究竟死于何因？
失败原因一：有好想法却无落地经验
第一个案例是水果电商“果仔快跑”。主角是 90 后创业者，他们敏锐地发现了校园水果市场的潜在空间，不仅消费量大而且高度集中于女生宿舍，理论上具备低成本、高订单率的特点。但经过一番精心筹备之后的试水发现，市场反应很差，订单寥寥无几，首批进货损耗惊人，品味差异导致评价不高，后续投资难以跟进，加之没有进一步改进模式的机会，只能迅速倒下。
笔者认为，“果仔快跑”的重要失误主要有几点：
1. 前期市场推广的失误。仅仅以为有几个微博大 V 帮忙推广，似乎已经市场知晓度较高，实则不然。而靠口碑营销，品控又没有做到极致，要实现规模客户短期无望。所以，定位目标客户是一个重要问题，而找到目标客户是更重要的问题。在社交媒体中，微博是弱关系，传播面广但精确度差，而转化率就更低，向宿舍的女生做推广，用微博还不如用校园的 BBS，也不如用微信扫码（当然案例发生的 2013 年微信可能还没有那么普及），甚至不如发传单做地推。
2. 产品质量控制的失误。创业团队中竟然没有懂水果的人，不会挑水果，这是极其重要的致命伤。水果卖的可不就是一口水，品味不好绝对是不行的，再如何好的模式也没有用。在这个问题上栽过跟头的生鲜电商可谓前仆后继，到后来基本明白了这个道理。
3. 产业链根本没有。水果电商绝对不是从批发市场买回来重新拼装那么简单，以什么样的价格进货，进多少，在冷库如何存放，全部都是现实的问题，而且冷藏更复杂到要因品种而异，绝对是行业的公认难题。一个初创团队哪来这样的实力与能力，等于水果供应完全受制于人，这与电商要求的产品做到极致相差甚远。
失败原因二：“重资产”模式背后无风投跟进
第二个案例是食品电商西米网。西米网精准地定位了女性白领这个细分市场，打造“办公室零食”概念，将 200 多种零食聚合后再小盒、小包分装出售，迅速赢得了市场。然而，随着销售规模扩大，产业链的问题日益成为瓶颈，原料的采购能力、仓储能力、配送能力都成为必须解决的现实问题，此时西米选择了自建仓储和物流，同时按 O2O 模式建起了线下店，还为丰富品种而加入生鲜品类，“重资产”模式加上没有风投跟进，西米最终也倒下。
笔者认为，西米网的重要失误主要有几点：
1. 小马拉大车，超出了自身实力。自建物流并非不可取。然而，必须注意到，京东玩“重资产”模式是用风投们的钱，在市场销售体量还不够充分大的时候，西米却在用企业正常流动的钱，这无疑是作茧自缚。
2. 管理跟不上，盈利是难题。西米有 35% 的毛利率，但去除各类成本，利润率就不高了，如果不能通过风投上市那么通过提高利润率来挣钱也是可以的，可惜西米网没有解决好。而解决的措施其实是有的！要么加强管理，拼命地降成本，包括采购成本、仓储损耗、人员效率、费用控制等，省下的就是挣下的；要么打造品牌，走高大上的路线，提升品牌溢价，增加利润点。
3. 盲目地扩张，规模不代表效益。有市场空间是一回事，能不能做得好又是另外一回事。零食属于干货，对仓储物流的要求较低，相对好做。一加入生鲜，问题顿时复杂起来，因为生鲜的仓储、物流完全是特殊的，损耗更是惊人。比如，生鲜电商“沱沱工社”通过“零售业的管控 + 保存设备的提升 + 配送设备的提升”来降低损耗，损耗率已从之前的 34% 降到了 1.75% 以下，从而保障了盈利——与其说他们是挣下的，还不说他们是省下的。但西米网缺乏生鲜电商的经验，这个问题处理得并不好，迅速加剧了经营状况的困难。
但是在西米倒下的时候，三只松鼠却在崛起，并充分吸取了西米的教训：做专业，把干货类零食先做好，不盲目扩张到其他食品；做品牌，只要消费者认可，不用追求一味低价，可以有溢价。
失败原因三：发展过快受困全产业链
第三个案例是高山农产品品牌巴山农夫。其创始人是北大的董生辉，曾经在西藏 5100 公司工作近 6 年，业绩不俗。之后选择了农业作为创业方向，并获得了投资方的支持，定位中高端市场，并在北京业内打造了相当大的影响。可惜的是，后来创业团队与投资方理念不一致，导致巴山农夫在资金难以为继的情况下没有等到调整提升的机会，只能以阶段性失败结束。笔者认为，“巴山农夫”的重要失误主要有几点：
1. 舍近求远，自找困难。生鲜电商天生存在三大问题，一是压得死人的物流成本，农产品普遍笨重；二是解不开的保鲜与损耗死结，行业内一般的损耗率是 20%，高的甚至达到 40%；三是随时要命的质量标准，大多数农产品是农民生产出来的，各家各户标准不一。但巴山农夫一开始就选择了北京作为主战场，而生产基地却远在湖北恩施，势必会带来一系列问题，包括物流成本、仓储成本高企，损耗不低，更有基地与市场运营团队分离带来的管理难题。所以，目前的生鲜电商已经达成就地就近社区化的基本共识。
2. 步子太大，质量失控。从外行介入农业领域的，几乎无一例外地要在生产管理上吃苦头，因为农业不是工业，农民也不是工人，农田更不是标准化车间。如果按工厂模式管理，则雇工成本极高，监管成本更高，生产效率却不高。这也是世界性难题，农业根本就不适合集体化劳作，只能家庭经营。如果把地分到各个农户分片劳作，又会出现追逐利润过程中的道德风险，不听指挥，不按标准操作，质量控制很难。巴山农夫的主创团队从非农领域转入，也是在基地管理上处理不当，直接影响后续的市场营销。
3. 弹尽粮绝，困死英雄。究其原因，还是农业与工业的差异所致，农业重资产、长周期、高风险，因此做农业必须把流动资金备足了，得高于工业流动资金储备几倍以上，否则一旦资金链断裂，再好的前景也没有用。像“巴山农夫”的投资方在主业煤炭与房地产生意不景气后，已经失去对农业项目的持续投入耐心，这个时候虽然他们发现了高端农产品在传统菜市场的机会，但因资金问题也不得不就此止步了。
生鲜电商的失败启示：
上述三个案例虽各自拥有个性，但一些共性问题值得后来者充分借鉴。一个基本前提：做模式还是做生意？上述几个案例中，虽然都想象到了美好的未来，但最后并没有按理想状态吸引来应有的投资，终于倒下。为什么会这样？因为风投与借贷本质上就不同。风投看重的是商业模式的创新，要看模式能不能迅速复制，将来能不能上市，投资回报率如何，至于盈利不是大问题。而借贷是老老实实做生意，盈利是硬道理，银行的贷款总要还。所以，不要看别家的生鲜案例如何吸引风投，而要看自家的生鲜电商要走什么路数，如果搞模式，则创新点必不可少，而且要唯快不破；如果要做生鲜电商生意，那还是按居家过日子来打算，勤俭节约是法宝。
要说的就是这些，有没有店家现在在准备双十一的可以交流一下
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